Когато Стив Джобс почина на 5 октомври 2011 г., технологичната индустрия загуби един от водещите иноватори и лидери. Но най-големият ефект винаги щеше да се почувства в Apple, а въздействието на Джобс все още силно тежи върху компанията.
До известна степен това ще е вярно за всеки основател. Това, което направи Джобс уникален обаче, беше вторият акт от неговата история на Apple. Завръщането му в компанията през 1996 г. - първоначално като специален съветник, след това като временен главен изпълнителен директор и след това главен изпълнителен директор - не беше просто завръщане към старата Apple, както понякога се характеризира. Това беше основна трансформация на Apple в друга компания - вярна на духа на стартиращата компания, която той основа, но много повече освен това.
как да направите вашия Snapchat абонаментен
Така че, за да отбележим годишнината от смъртта на Стив, мислех, че би било добре да разгледаме петте начина, по които Джобс възстанови Apple, и как тези промени се усещат и днес.
Нов подход към индустриалния дизайн
Справедливо е да се каже, че когато Джобс се върна, индустриалният дизайн на Apple беше остарял. И все пак ключовите дизайнери и инженери, които ще продължат да създават емблематични продукти като iMac и iPod, бяха на мястото си. И така, какво промени Джобс, за да подобри нещата?
Вижте свързаните Стив Джобс: почитта Стив Джобс: 1955-2011
Отговорът се крие в начина, по който дизайнът се разглежда в компанията. Подобно на много производители, дизайнът беше последното нещо във веригата на създаване на продукт: инженерите щяха да създават, а след това дизайнът щеше да се нуждае от него в края. Резултатът беше продукти, които станаха посредствени.
Джобс насочи това, превръщайки групата за индустриален дизайн в мястото, където се замислят и създават нови продукти. Индустриалният дизайн също прави някои фундаментални изследвания и разработки, например в нови материали, които се захранват от инженерите. На практика индустриалният дизайн изобретява и дефинира продукта и има последната дума за него.
Групата също е малка и плътно плетена. Въпреки факта, че това е в основата на всичко, което Apple прави, екипът по индустриален дизайн е само около 20 души. Компаниите с размер на Apple обикновено имат стотици дизайнери на продукти, а не десетки.
Минимална жизнеспособна продуктова линия
Почти първото нещо, което Джобс направи при завръщането си на длъжността главен изпълнителен директор, беше драматично да хакне обратно продуктовите линии на Apple. Той представи много проста матрица, състояща се от настолен компютър / лаптоп и потребител / професионалист, и позволи само една продуктова линия във всяка. Вместо объркваща бъркотия от подмарки като Performa, Quadra и LC, получихме iMac, Power Mac, PowerBook и в крайна сметка iBook. За секунди знаехте кой продукт е подходящ за вас.
Въпреки широко разширената продуктова гама на Apple, тази простота продължава да съществува. Матрицата е по-голяма, но все пак е доста лесно да изберете кой продукт на Apple е подходящ за вас. Там, където сложността се е прокраднала - например в настоящата гама лаптопи на Apple - това обикновено се дължи на въвеждането на нови продуктови линии, които в крайна сметка ще заменят съществуваща. Например, новият MacBook е посоката, която Apple приема за своя ултрапортативен Mac, но MacBook Air остава на линия до момента, в който компанията може да понижи ценовата точка на MacBook още повече.
Притежавам цялото нещо
Откакто Майкъл Дел за пръв път започна да сглобява персонални компютри в своята колежа и да ги продава онлайн, повечето технологични продукти сведоха до минимум количеството персонализирани компоненти в полза на използването на готови части. Това беше един от основните принципи на ерата на персоналните компютри: общите части бяха пътят.
Работата обаче винаги имаше други идеи. Въпреки че можете да стартирате нови продукти с помощта на съществуващи части (както Apple до голяма степен направи с iPod), той осъзна, че ако искате да бъдете различни в дългосрочен план, трябва да притежавате целия стек - софтуер, хардуер и ключови компоненти, както добре .
java (tm) платформата binary не реагира
Най-добрият пример за това е придобиването през 2008 г. на PA Semi, чип компания, специализирана в енергийно ефективна версия на процесора PowerPC. Apple обаче не искаше този чип: вместо това това, което искаше, беше инженерният и дизайнерски талант, който щеше да му позволи да направи свой собствен процесор за бъдещи iPhone и в крайна сметка iPad.
Процесорите от серия A, които излязоха от това придобиване, бяха ключов елемент за позволяването на Apple да ускори производителността на iPhone. А наличието на вътрешни дизайнери на процесори също означава, че компанията може да създаде новаторски продукти като Apple Watch (който използва процесора S1) и AirPods (безжичния чип W1).
Един P&L
Компаниите над определен размер винаги ефективно разделят начина, по който работят вътрешно, на групи с приходи и загуби около продукти или продуктови линии. Всяка група P&L ще има свои собствени екипи за маркетинг, PR, дизайн, разработка и други, което ще ги направи по-скоро като мини-компании сами по себе си, отколкото като един екип.
samsung tv изключи магазин демонстрация
Ползите от това са най-вече около осигуряването на ясно управление в мащаб. Всяка група стои или пада по собствена заслуга, тъй като разполага с всички ресурси, необходими за успеха на продукта, с ясни линии на отговорност.
Има обаче голяма уловка: компаниите често стават роби на една продуктова линия, като политическите борби се случват там, където различни продуктови линии потенциално се конкурират. Класическият пример за това е Microsoft Courier, усъвършенстван проект за таблети, който, ако беше стартиран, щеше да възвърне отново пазара. В крайна сметка обаче беше убит преди стартирането, защото не използваше Windows - а групата Windows в Microsoft беше всемогъща.
Подходът на Джобс беше различен и това означаваше да третираме Apple като единен екип с едни и същи цели. Вместо да има конкурентни продукти, Apple има един P&L за цялата компания. Това означава, че може да приема стратегически залози, които могат да канибализират съществуващите продукти в полза на нови - по начина, по който например iPhone стана де факто заместител на iPod.
Спиране на течовете (най-вече)
В началото на 90-те години Apple беше много течаща компания. Това не изтичаше пари, вода или персонал: изтичаше информация за предстоящи продукти.
В средата на 90-те работих поMacUserсписание, което имаше репутацията на новините за Apple и предстоящите устройства. Доста често източниците на Apple изпускат не само малки фрагменти от информация, но и цели документи - включително изцяло важния план за въвеждане на продукти (или PiP), който подробно описва всичко за нов продукт. Това щеше да се случи месеци преди официалното съобщение и (разбира се) с удоволствие пускахме истории за това.
Почти веднага след завръщането на Джобс течовете започнаха да изсъхват. Apple стана не просто много по-стегнат и по-малко течащ кораб, но някъде, от който лъха атмосфера на тайна. Имаше слухове, че вътрешно изпратените продуктови документи биха имали умишлени грешки в тях поотделно, за да се улесни проследяването на това кой може да е разкрил информация. Въпреки че никога не успях да потвърдя тези слухове, фактът, че те съществуват, показва колко е строга охраната.
Надирът на това вероятно беше съдебните дела Apple vs Does и Apple vs DePlume. Регистриран през 2004 г., Apple vs Does е опит на Apple да принуди няколко новинарски сайта да разкрият своите източници за изтекли продуктови планове. Apple срещу DePlume, подадена по същото време, обвини издателя вМисли тайно(сайт, управляван от тогавашния 18-годишен Ник Чиарели), за да навреди на търговските тайни на Apple, като публикува истории за бъдеща версия на iWork и безглав iMac (който по-късно беше пуснат като Mac mini).
Apple загуби делото срещу Does и уреди случая с dePlume, но важното беше посланието, което изпраща вътрешно изпратените дела: че компанията е готова да се обърне към съда, за да защити своите тайни. Въпреки че компанията не е чак толкова обсебваща сега, остава вярно, че смята тайната за изключително важна.
